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高德康也到manbetx手机版注册了破产边缘

作者: manbetx官网手机版 | 来源: http://www.sihmiaomu.com | 栏目: manbetx手机版注册 |    日期:2019-03-18
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  双向6车道的常嘉高速,像条巨大的动脉,由南到北从江苏常熟的波司登集团总部和物流中心、雪中飞生产基地、冰洁基地之间穿过。

  这个1992年规划的工业园区的整体设计,不像传统制造企业,更像一座大学城或科技园。西装笔挺(请注意你面前是一位生于50年代的企业家)的高德康坐在120米高的波司登总部大厦21楼办公室的沙发上,房间里有金粉红漆沉淀的厚重,外面柳树摇风吹面不寒,一览无余的是几十千米显出地球弧形的广袤长江中下游平原。

  每年,从这间办公室里签发的道道指令,传递到山东德州、江苏徐州等6大生产基地。超过2万波司登人,将8 000多万米的布料、2 000多吨的羽绒,经过160多道工序,设计成了销往全球72个国家的男装、女装、童装等羽绒服。42年来,这个距离上海100多千米的江苏白茆镇,贡献了超过2亿件羽绒服,温暖了超过2%的地球人。

  由电梯下降到大厦3楼,“波司登档案陈列馆”里陈列了从1976年创业至今,波司登以及他的创始人高德康的绝大部分记忆和荣誉。“世界名牌”“中国工业大奖”“优秀中国特色社会主义事业建设者”“中国纺织服装领军人物”……

  不讳言地说,这些少部分独家和绝大部分稀有的荣誉,普通企业难得其一。参观者也常常啧啧于此。

  荣誉琳琅固然很重要,但却不是波司登和高德康身上最动人的东西。这个博物馆里最让人印象深刻的是一幅铜像:高德康弓身骑着自行车,驮着几百斤的服装材料,从白茆镇出发,一路骑行到上海的背影。

  42年来,自行车骑坏了换成摩托车,摩托车4年骑坏6辆换成了小皮卡,再从小皮卡换成集装箱,波司登也从11个人8台缝纫机,慢慢敲打成了年销售80多亿元,23年(从1995年开始从未间断)保持行业第一的巨大“铜像”。

  当我们把庞大的波司登缩小到一粒种子大小的时候,就会看到它曾经有多么微不足道,以及它的成功有多么惊人。而这个过程,恰好又呈现了中国一代企业家风骨和做派的迷人之处。以至于看到2014-2018年这段时间波司登的沉寂和奋起,就像我们抓到了风中飞舞的一枚鹅毛,而后又惊叹一只天鹅从身旁飞过。

  用专业级头盔和护具,遮住和保护起一丝不苟的发型和身体,你很难相信,这个在园区里驰骋的摩托车骑手,是一位生于50年代的资深企业家。

  他的员工比他还紧张(眼睛像是被摩托车吸住)。不时指挥刚刚发动起来的物流小货车赶紧停下,并一再善意地提醒记者注意安全。好像这会是一个多么危险和紧张的冒险。

  11月的常熟,云低却不阴郁、风劲也不寒冷。高德康配合摄影师摘下头盔,坐在摩托车上,背景是由他亲自设计的波司登大厦——“老夫聊发少年狂,左牵黄,右擎苍”。

  从媒体角度讲,高德康的归来是孤独而珍贵的。那些像波司登一样,彪炳在中国改革开放史上的乡镇企业、集体企业,乃至后来的无数民营企业,绝大多数在商业的进化中,慢慢从镜头中央,走到了镜头之外。波司登从千帆竞进中,走到了现在的孤帆远影。

  若高德康回一下头,他看到的恐怕将是弥散的硝烟。这是我们再次走进波司登的主要原因之一(上一次恰好是整整20年前的某一天)。

  之二的原因更重要。不客气地讲,回顾上市以来,特别是2014-2016年的业绩,再加上在此期间波司登一系列动作和产品渠道的变化,专业人士以及媒体人一度将它和那些“活在过去荣耀中”的企业,列到了“名企预死亡清单”里。

  高德康归来的同时,逐渐离开主流视野的波司登,也一起回来了:重新回到了潮头,登上了纽约时装周,2017年销售额达到了88.81亿元,同比增长约30.3%,上演了一幕“王者归来”。

  从某种角度来看,企业和摩托车很像,都需要有人掌控方向,懂得操纵,敢于超越。高德康的商业动作和操控能力不比他的车技差。他大刀阔斧地重塑了波司登的整个渠道、产品和品牌:门店从高峰时的13 000多家,砍到了4 000;逐渐从老的百货商店、购物广场,升级到了时尚百货、Shopping Mall购物中心等高势能区域;品牌发布会开到了纽约等国际时尚舞台。

  然后是排山倒海地换门头。manbetx手机版注册“一夜之间全部门头要换成‘波司登畅销全球72国’。我们一个领导说来不及,准备工作不充分。我说,没有不可能,要把不可能变成可能,拿出创业之初的精神和执行力,一切都有可能。”

  都说船大掉头难,为什么一定要掉头?冰山来了可以改造成破冰船,风暴来了可以改造成航空母舰。问题的关键是这艘船的船长,能不能调动并合理利用全船资源。

  一顿操作猛于虎(试问除了那代从绝望中走出来的企业家,还有谁有这样的能力和魄力),波司登瞬间改头换面。这被外界解读为是波司登实现了业绩利润口碑连续2年暴涨的最根本原因。

  坐在21楼的办公室里,外面的风由轻转劲。提到这个被外界广为关注的变化,高德康的语气和神情却没有多大改变,轻描淡写地说:“我们的打法路子还是一样。”

  多年以前,波司登还是一颗种子的时候,高德康就以超前的品牌意识,创立自己的品牌波司登;又第一个把羽绒服含绒量从业内普遍的30%~40%,增加到60%~70%,后来又增加到90%,提高了产品舒适度和溢价。同时,他又坚决不做批发,专走当时高端的百货商店、购物广场等渠道,成了羽绒服行业万绿中的一点红。

  “产品创新、渠道创新、品牌创新,我们有3个创新是他们没有的。如果没有这3个创新,消费者不买你的账。”高德康总结说。

  ——其实这就像是摩托车和说明书。原理我们都看得懂,但开不开得好,还要看老司机。

  当人们欢呼“一出好戏救活了一个剧种”的时候,他们期待以个体生命的强壮来挽救整个物种的衰老。——梁左《笑忘书》

  42年的历史证明了,高德康总能在关键的时候,做出超越普通人预期的正确判断。这是企业家的智慧。

  世纪之交时,防寒服市场遇到了爆发性增长,各大企业开始打价格战。有波司登高管请示他,波司登是不是也参加这次战役。高德康坚决不同意,而是利用雪中飞、康博等多品牌、差异性定位等战略,把对手打得落花流水,继续巩固了波司登的市场地位和高端形象。

  于是,这位高管再次向高德康讨教经验。高德康说:“我给你解释也不好解释,将来你自然会明白。”

  所谓千军易得,一将难求,最高指挥官的不可替代性,是横亘在中国企业交接班中的致命问题。我们可以用无数的内外部因素去解释这种不可替代性,但最终还是会万卷归宗:他们已经跟企业融为一体,没有人比他们更了解自己的企业。

  如果说从常熟到上海的距离是车程100多千米,那么对于上世纪80年代末的高德康来说,这个距离可以换算成自行车后座上百斤的材料每增加一公斤,每分钟要多蹬多少下自行车。这样他才可以保证每天来回一趟100 000多米,养活全厂的员工。

  60多岁的高德康,仍然有一头浓密的头发。但很少有人知道,他早在1994年就一夜白头。

  那年,波司登业绩蒸蒸日上,高德康想要再添一把柴。在没有对市场做足调研的情况下,仅仅凭借自己的经验买进了大量不合市场的衣料,并贸然生产了23万件。

  衣服打入市场,立即成了滞销款,全年卖出了8万件。仓库里堆了15万件库存,银行的800万元贷款马上到期……

  与那时众多从乡镇走出来的企业一样,对市场的极度饥渴以及盲目的投资,机枪扫射般击倒了无数企业,高德康也到了破产边缘。“晚上闭上眼就一身冷汗惊醒。”

  一夜白头。以致去美国寻找对策,站到异国他乡的大厦上,高德康想到的依然是一死百了。

  波司登大厦往北不到20千米,就是长江。在这个江水冲刷出的平原上,诞生了无数的致富神话,也淘尽了数不清的历史英雄。如果那天,高德康跳了下去,中国只是少了一个微不足道的企业,多了一些带着悲伤再出发的家庭。但他能坚持下来,才有机会锤炼出一代中国企业和企业家。

  1年后,高德康从颜色、面料、款式、版型、工艺5个方面对产品进行迭代创新,当年生产了68万件羽绒服。卖掉了62万件,利润去掉原来的亏损,还有2 560万元。“这是不得了的。”高德康说。更不得了的是,从此以后,无论市场多么波谲云诡,波司登的年销量再也没有让出过冠军的宝座。

  波司登走过的42年,成千上万的不同企业在竞争中出现,又在竞争中消失。可能他们共同的遗憾就是,顶层上缺少一个像高德康一样的人。

  遗憾的是,即便是在波司登,高德康也只有一个。即便像长江实业的李嘉诚一样,他也不可能永远屹立在一线。好的企业,始终需要一个继承者。从波司登的历史线上,也总会发现他为放担子做的林林总总的努力。

  现在我们尝试截取波司登的几个关键历史事件,来观察在中国民营企业最富集的大本营里,一家传统制造企业的传承之路。

  2007年,波司登成功在香港上市。这是一个重要标志。彼时,波司登六大基地已投产其四,波司登、雪中飞、康博、冰洁,四大羽绒服品牌从高中低档到各个年龄层次,形成了精细化和壁垒深厚的矩阵,核心业务优秀。因此,高德康并太不需要去资本市场融资,急速扩大产能。

  创业阶段,高德康对全体村民说:“总有一天要让大家过上和城里人一样的生活。”

  这线年,他拿出自己从创业以来积累的近亿元个人资产,投入家乡康博村的建设,建成了427幢小洋楼供村民居住。到如今,他已经投入超过1.3亿元用于康博村的建设,并坚持以企带村、工业反哺农业。这个曾经贫穷的小乡村,如今已经是远近闻名的“全国十佳小康村”“国家级生态村”“全国文明村”。

  但产业特性决定了,他无法把波司登的核心资源像他生产的服装一样,带出白茆镇,带到更远。所以,人才是波司登一类乡镇企业的极大短板。

  而上市不仅进一步规范了波司登的公司治理,同时也极大方便了这个身在农村的巨型企业招才纳贤。

  2009年,波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购了江苏康博制衣的“波司登男装”品牌。2010年开始,为了摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性,波司登决定进军非羽绒服品类,并称之为“四季化”战略。这是波司登历史上的又一重要事件。

  战略提出后,波司登在短期内创立和收购了多个男、女、童装品牌,加速开店促进业绩增长。2012年,高德康决定走国际化道路,以2 000多万英镑的价格买下了伦敦繁华商区的一栋物业。该楼毗邻著名购物街牛津街,波司登花费900万英镑将其改造为首个海外旗舰店,售卖波司登品牌产品。

  2006年仅1年,一款女装羽绒服,波司登卖到了1 035 976件;2007财年,波司登销售额突破50亿元,自此进入高速发展期;2010财年,4个当家羽绒服品牌占到中国羽绒服36.7%的市场份额,集团毛利率超过50%;2013财年,是波司登羽绒服发展的巅峰,销售额达到93.25亿元,50.6%的毛利率也是近年最高,门店数量超过1.3万家。

  所以,高德康有必要也有实力在管理上继续放权、在产业上尝试多元化。这是一类从成功走向成功的企业,必经的试错和进化过程。

  2014年5月,高德康聘任了新的CEO。旋即,波司登启动终端门店改造,计划将20家面积在400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店。上海南京东路店与北京西单旗舰店将率先进行模式变革。这被看作是波司登提速转型的信号。

  2014年,是整个服装行业的拐点。波司登的财务年报一般在每年的3月份左右出来。那天高德康抽空翻了一下2014财年的报表:营收62.93亿元,比上年下滑23.6%,净利润仅为1.32亿元,不及上年的七分之一……

  而这一年,波司登“逆势”开了2 560家店。平均1天7家,每家店的租金、装修费……高德康再次感觉到了1994年的那场寒冬。

  他虽然离开了一线,但天赋和多年的经验,让他对市场和行情的掌控并没有减弱。他观察到,2013年是中国服装行业10年来面临的最大挑战:生产、租金、原材料成本都在大幅增加,又逢冬日气温异常偏高,羽绒服行业深受影响。

  一组同行数据佐证了他的判断:2014年上半年,七匹狼关闭了347家门店;同年,李宁关闭了519家门店。全行业进入了结构性调整期。

  如果说,财报的不景气以及波司登的一系列动作,让他看到了一丝危情,随之,波司登四季化和多元化问题的慢慢浮现,更让他如坐针毡。

  站在2011年的高处,意气风发的高德康曾表示:“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”但自2009年起,欧美风潮风行,优衣库、ZARA等品牌在华扩张,店面规模几乎都采用大店模式。而且,无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。波司登错过了重要的风口。因此,3年后,波司登非羽绒业务营收10.11亿元,仅占整个销售额的16%。

  而英国旗舰店方面,恰逢英国脱欧;国内业务又适逢GXG、七匹狼、海澜之家等一众资深男装品牌的共同崛起。

  多年之后的今天,每每回忆起2014年的往事,高德康都会挥一挥手,“太惨了,不提也罢。”一如他回忆起1994年的生死之劫。

  但公允地讲,横向对比防寒服乃至整个服装行业的颓势,波司登其实也没有那么惨(武林高手的实力就在于,即使你只用一成力或者仅凭一口丹田之气,也没有人可以打倒你)。相对惨的那几年,波司登仍然稳坐防寒服销量第一的宝座。

  因此这也说明了某些道理,所有的尝试或试错都需要代价,能不能承受住这个代价,什么时候止损,才是智慧和鲁莽的真正分水岭。

  不过,从另外层面讲,这个代价可能是超值的。因为它至少让高德康和他的高管们看清了某些东西。

  比如四季化。“其实四季化不能这样做。我们应该围绕羽绒服,做强做精的情况下,再延伸品类。”

  比如产品。产品不能按照自己的年龄走,要跟着时代走,要与时俱进,适应时代。

  高德康说:“(业绩下滑)都是我的问题,不怪任何人。但是我接下来肯定要培养总裁,不会再去做总裁。在没找到(合适的总裁)之前。我先坚持下来,一定要把企业的流程做好,使谁来都可以做(总裁的时候),那我就下来。”

  在一次媒体沟通会上,高德康面对镜头:“我承认,之前把波司登做成功了,但是中间可能没有管理好,里面出了一点问题。现在回过头来,我们要追求年轻潮流。我们想的都是年轻人要的,我们做的都是年轻人喜欢的。”

  “那个时候(我的)办公室桌子上都是灰尘,”采访中,高德康指了指自己的办公桌,“今后我会专门安排时间,每个季度出去一下,去寻找好的设计,了解消费者真正的需求。”

  参加纽约时装周只是一个开始。“我认为好多事情我是把品牌放在第一位的,到现在也没有变过。”

  因此,英国的旗舰店重新开业,“把法国、意大利、美国设计的产品都吸引进来做国际化的高端产品”。2018年10月波司登和国际设计师做联名系列、进入羽绒服销售旺季后和一群明星合作。然后是牵手华特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列产品,拍时尚杂志大片、入驻小红书、开设快闪店、拍创意视频……

  刚刚过去的“双11”,波司登全渠道销售突破7.4亿元,销量仍然冠绝整个羽绒服行业:它在不断被打破,又不断被重塑。它在努力活回26岁时的样子。

  高德康是“苏南模式”下典型的代表人物,借助乡镇企业的草根和瞬间释放的蛮性资源获得了迅速发展。的确,在过去的42年间,高品质的产品和累积起来的品牌声誉成了波司登生存的根本,也因此给了他足够的底气。

  谈及如今的羽绒服市场和行情,高德康似乎更有底气。面对蒙克莱、加拿大鹅等国外高端羽绒服,掌握了全球供应链,以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成,他看到的是在高端品牌引导下,羽绒服的天花板进一步被抬高,波司登的未来成长空间更大,品牌竞争力更强。

  “3年后,现有门店中很多都会再次调整,取而代之的是主流渠道和新型门店。”坐落在上海南京东路的波司登旗舰店,由顶级设计师操刀设计,外立面采用了矩阵橱窗式设计,分割的侧条电子屏将外立面分割成28个橱窗,manbetx手机版注册加上科技感十足的LED大屏,颇为吸睛。

  这不再是印象中那个每天挂着“打折”“促销”的波司登,而是一个指向国际、指向未来的新型门店。

  “高度成就梦想,品牌引领未来。”这幅字被高德康高高地挂在了办公室里,并着重让记者记下来。这句话对于他的意义在于,“在我这里没有竞争两个字,不竞争是最高的境界。”这也是波司登创业至今一以贯之的精神。他拿开车来比喻,“你要超过他你才能赢得成功,如果你跟着他后面,他刹车你来不及刹车,就会撞上去。”

  外部的内部的、有形的无形的因素交汇冲突,雕刻成了如今的高德康和波司登。把他和波司登雕刻成了既活在规律中,又活在规律之外的存在。

  未来学家尼葛洛庞蒂说:“预测未来的最好办法就是把它创造出来。”从认识与实践的关系来看,实践永远高于认识。关于波司登的成功之道以及未来,高德康用42年的智慧总结了一句类似于尼葛洛庞蒂的话——“相信就会看见”。

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